No es la Ingeniería Ingeniería

Ingeniería No es la Ingeniería
 

una asignación corporativa anterior, fue invitado a participar en un esfuerzo equivocado de ahorrar dinero mediante la subcontratación de una parte significativa de la función de ingeniería. En ese momento, se trataba de un ejercicio matemático para entregar por lo menos $ 25 millones al año en ahorros de costos. El número de ingenieros afectados se determinó observando el diferencial de tasas de mano de obra entre lo interno y externo de la costa. Un consultor de grandes empresas internacionales habían asegurado la alta dirección que la ingeniería puede ser fácilmente fuera de apuntalar al igual que otras funciones de back-office, y que todos los demás ya lo están haciendo. Mi papel era ser un experto en la materia.

Mientras me alejaba del “kick-off” reunión, sentí que acababa de presenciar la locura. La única duda que tenía en ese momento era si tenía la energía para tratar de cambiar el pensamiento o debería darse la vuelta y hacerse el muerto. La respuesta no tardó en llegar. Dado que no había manera de que me gustaría tener que recoger los pedazos y ser vistos como parte del problema, tenía que ser parte de una solución racional. Tenía que convencer a la alta dirección que había maneras más inteligentes para conseguir ahorros de costes sin profanar la experiencia técnica interna y sacrificar una función de ingeniería que había sido una ventaja competitiva durante años.

Ahora era un reto ya que la recomendación de un contrato de consultoría del millón de dólares y conseguir el liderazgo de alto nivel para cambiar su mente era arriesgada, pero yo estaba convencido de que yo estaba bien y había un montón de colegas que compartían mi punto de vista.

Nos subieron juntos.

Lo primero que tenía que hacer era educar a los dirigentes que lo que nuestros ingenieros no era sólo cálculos del libro de texto o dibujos de rutina. Los ingenieros poseen un cierto grado de conocimiento del dominio (es decir, el conocimiento de los productos de la empresa, procesos y clientes) que sólo puede ser adquirido mediante la experiencia con esa compañía. Esto es cierto para la mayoría, si no todas, las empresas. Este conocimiento de dominio no se adquieren fácilmente, especialmente de ingenieros externos contratados off-shore.

Además, nuestra empresa contaba con un conjunto de competencias básicas (es decir, las cosas a nuestra compañía hizo bien que los beneficios proporcionados por los clientes, no fueron fáciles para los competidores para imitar, y podría ser aprovechado ampliamente en muchos productos y mercados) que debía ser mantenida y protegida . La función de ingeniería juega un papel clave en muchas de estas competencias básicas y esa experiencia se ha desarrollado a través de la experiencia. Las competencias básicas son las que dan a las empresas una ventaja competitiva.

Estábamos listos para hacer nuestro caso. El éxito de nuestra empresa se basó en nuestra función de ingeniería con conocimientos y experiencia en el dominio de las competencias básicas de la empresa. Esto no estaba disponible para su compra y que necesitábamos una función de ingeniería interna que garantice este conocimiento fue sostenida en el tiempo. Hay más maneras inteligentes para ofrecer ahorros. El liderazgo principal y escuchó su mejor respuesta se puede resumir en una declaración hecha por uno de ellos, “Ingeniería no es la ingeniería!” Se entiende ahora que nuestros ingenieros han hecho mucho más que simples cálculos y dibujos de ingeniería y no era una función de back office. Si bien esta fue una epifanía para algunos, fue una victoria para nosotros. También me dieron un nuevo papel; dirigir el esfuerzo para definir las soluciones inteligentes
.
Ahora que hemos dejado el tren fuera de control, teníamos que conseguir que se dio la vuelta y en un conjunto diferente de las pistas. Teníamos que definir cómo podríamos conseguir ahorros de costes al tiempo que mejora la velocidad, la calidad y la garantía de una solución sostenible.

Nos fijamos en cómo nuestro personal se desplegó. Determinamos qué tareas pueden y deben ser subcontratadas para los beneficios de velocidad, costo o calidad sin poner en peligro nuestra ventaja competitiva. Nos fijamos en nuestros procesos y desarrollar procesos ajustados y estandarizados. Hemos aprovechado las capacidades de nuestros proveedores y vendedores. Ponemos indicadores establecidos para evaluar nuestro progreso.

También nos dimos cuenta de que la fuente de ingenieros en los EE.UU. está disminuyendo como “baby boomers” se retiró y la matrícula de ingeniería están disminuyendo. Una solución sostenible es necesario tener en cuenta esta realidad. Contratamos a algún componente off-shore en el trabajo que fue subcontratada como un movimiento estratégico. Aunque las tasas de mano de obra eran más bajos hoy, el beneficio real puede ser la disponibilidad de suficiente talento ingeniería mañana.

Al final, hemos desarrollado un plan para lograr el ahorro de costes deseados que emplean múltiples soluciones adaptadas a nuestro negocio. La solución no era un ejercicio de matemática simple. Se trataba de enfocar nuestros recursos de ingeniería internos en donde entregaron valor, la externalización de algunas de las tareas rutinarias, trabajar más inteligentemente y más eficientemente a través de mejores procesos, promover el desarrollo conjunto y el aprovechamiento de la experiencia de nuestros proveedores y vendedores.

Si bien el objetivo inicial era errónea, nos dimos cuenta que el tiempo para poner en práctica un conjunto de soluciones de ingeniería para la mañana era ahora. A veces una crisis saca a relucir lo mejor de nosotros. Sin embargo, siempre es más fácil actuar antes de que llegue a ese punto. 

Jim Perkins es un director en Consultoría ES4T, LLC (

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